• 1．はじめに
• 2．現場担当者が抱えるよくある悩み
• 3．企業が陥りやすいリスク
• 4．ローパフォーマー社員対応のステップ
• 5．ローパフォーマー社員トラブルにおける裁判例
• 6．ローパフォーマー社員対応に弁護士が関与するメリット
• 7．弁護士による現場サポートの具体的内容
• 8．おわりに

1．はじめに

企業の人事・法務・総務担当者として実務に携わっていると，「能力が明らかに不足している」「任せた業務の質・スピードが著しく低い」という社員への対応に頭を悩ませる場面は少なくないはずです。こうした社員は一般に「ローパフォーマー（Low Performer）」と呼ばれます。

近年，職務成果主義・ジョブ型雇用の普及により，能力の相対評価が可視化されるケースが増加しています。また，人手不足を背景とした採用基準の緩和によるミスマッチや，評価制度の透明化に伴う「相対的評価への不満の顕在化」なども，ローパフォーマー問題が注目される要因として挙げられます。

しかし，能力不足を理由に配置転換・降格・減給・懲戒・解雇といった不利益処分を行うには，慎重な法的判断と適正な手続きが不可欠です。根拠なく強行すれば，労働審判や訴訟に発展し，企業に多大なコストと信用損失をもたらします。

本稿では，ローパフォーマー社員への対応について，法的リスクの整理から実務上の対応ステップ，裁判例の分析まで，企業側の視点から詳しく解説します。

2．現場担当者が抱えるよくある悩み

2-1．何度指導しても改善されず，対応が堂々巡りになっている

「何度も指導しているのに変わらない」「改善の見込みが見えないまま時間だけが過ぎていく」という疲弊感を抱えているケースが多くあります。指導が空回りしているという感覚は，証拠が不十分なまま問題を放置していることの裏返しでもあります。

2-2．適切に指導しても「パワハラ」と言われるのが怖い

能力不足を指摘・叱責すると「それはパワハラです」と逆に主張されるケースがあり，正当な業務指導とパワーハラスメントの線引きに悩む担当者が増えています。厚生労働省の指針に基づく客観的な判断基準を理解することが第一歩です。

2-3．評価に対して「逆ギレ」されたり，職場の雰囲気が悪化したりする

低評価を通知した際に納得せず逆上する社員や，問題社員を放置した結果として他の社員の士気が低下するケースがあります。チーム全体のパフォーマンスへの悪影響は，ローパフォーマー問題を早期に解決すべき理由の一つです。

2-4．辞めさせたいが，どこまで踏み込んでいいのかわからない

退職勧奨や解雇に踏み込んでいいのか，就業規則や法的リスクへの理解不足から判断できない担当者は少なくありません。人事権の行使範囲と限界を理解するためにも，弁護士との連携が有効です。

2-5．評価制度が曖昧で，正当な処遇の根拠を説明しづらい

「どこが悪いのか具体的に説明できない」「他の社員との比較による妥当性を示せない」という問題は，評価制度の設計自体に起因することが多くあります。裁判上でも，評価制度の合理性と適切な運用は能力不足の立証において重要な要素です。

3．企業が陥りやすいリスク

ローパフォーマー対応で企業が最も警戒すべきは，「不当解雇」「パワーハラスメント」などを理由とする訴訟・労働審判・労働基準監督署への通報です。解雇理由として能力不足を主張しても，客観的証拠が不足していれば解雇無効と判断され，地位確認・賃金支払義務が命じられることになります。

3-1．解雇を行う場合（能力不足解雇の有効性要件）

解雇は最終手段です。労働契約法第16条は，解雇が「客観的に合理的な理由」を欠き「社会通念上相当」と認められない場合，権利濫用として無効と定めています（最高裁判所第二小法廷1975年（昭和50年）4月25日判決・日本食塩製造事件を成文化）。

能力不足を理由とする解雇において，次の三点が特に厳しく審査されます。

1. 単なる成績不振ではなく，著しく職務遂行能力が劣り，労働契約の継続を期待し難い程度に達していること
2. 改善のための具体的な指導・教育機会を十分に与えたこと（改善指導の質と記録）
3. 同等の職務における他の社員と比較して明確な差があること

また，新卒採用者と中途採用者では判断基準が異なります。

• 新卒採用者：多様な職務を通じてキャリアを形成することが予定されているため，単なる能力不足だけでは解雇は困難。企業経営に具体的な支障・損害が生じ，かつ配置転換等の解雇回避努力を尽くした場合に有効性が認められる傾向。
• 中途採用者（特定職務・スキルを前提とする場合）：採用時に期待された能力・資質を発揮できないことが明らかになれば，解雇の有効性が認められやすい傾向。

3-2．降格（職位・賃金の引下げ）を行う場合

降格が有効とされるためには，以下を満たす必要があります。

1. 就業規則又は労働契約に降格制度・賃金変更基準が明記されていること
2. 本人の勤務成績・態度に照らし，客観的に正当な理由があること
3. 人事評価の記録・面談記録等により，恣意的な評価でないことを証明できること

賃金を引き下げる降格は労働条件の不利益変更に当たり，労働契約法第9条，第10条の観点から検討が必要です。短期間での連続降格は人事権の濫用と判断されるリスクがあります。

3-3．配置転換の場合

配置転換についても，業務上の必要性がない場合，不当な動機・目的がある場合，または社員に通常甘受すべき程度を著しく超える不利益を負わせる場合は，権利の濫用として無効となります（最高裁判所1994年（平成6年）9月27日判決・東亜ペイント事件）。

解雇を検討する前に他の部署への配転可能性を検討することが，解雇の社会的相当性の判断要素となるため，配転検討の記録は必ず残してください。

4．ローパフォーマー社員対応のステップ

4-1．事前準備（就業規則・評価制度の整備）

法的リスクへの最大の備えは「制度の整備と周知」です。訴訟になった時，就業規則に根拠がなければ懲戒も解雇も降格も無効になります。

1. 就業規則に評価基準・懲戒規定・配置転換の範囲を明記し，全社員に周知する
2. 人事評価制度を数値目標（KPI）と行動評価の2軸で構成し，評価の客観性を担保する
3. 定期的な人事面談の運用ルールを設け，目標設定と評価フィードバックを文書化する

4-2．業務改善指導とフィードバック（PIPを含む）

改善指導は，口頭→書面（注意書・警告書）の段階を踏むことが基本です。フォーマット化された業務改善指導書を活用し，毎回の面談内容を記録として残してください。第三者的立場の上司を面談に同席させることで公正性が担保されます。

PIP（パフォーマンス・インプルーブメント・プログラム）とは，業務上の課題を明確にし，一定期間内の改善目標を設定・実行・モニタリングするプログラムです。正当な業務命令として位置づけられるため，合理的な理由なく拒否することは業務命令違反に当たります。

4-3．経過記録と証拠化の徹底

「この社員はローパフォーマーである」ことを客観的に立証するには，記録と証拠が必須です。後の労働審判・訴訟では，こうした記録がすべての根拠となります。

整備すべき記録・書類の例：

1. 日々の業務報告書（遅延・品質不良・具体的なミスの記録）
2. 業務改善指導書・評価シート（定期的なフィードバックの記録）
3. 面談議事録（双方の発言内容を記録し，可能であれば本人署名を取得）
4. 社内メール・チャット（業務指示とその反応・結果）
5. 他の同等の社員との業績比較データ

4-4．対応方針の整理と最終判断

改善指導を一定期間継続しても改善が見られない場合，初めて以下の措置が現実的な選択肢となります。

1. 配置転換（解雇回避努力として最初に検討すべき措置）
2. 降格・減給（根拠規定と客観的評価記録が必要）
3. 退職勧奨（任意性の確保・記録化が必須。違法な退職勧奨は不法行為となる）
4. 懲戒処分（就業規則の根拠規定と適正手続きが必要）
5. 普通解雇（上記すべてを尽くした後の最終手段）

4-5．紛争に発展した場合

労働紛争で企業側が勝つには「予見可能性」と「手続的正当性」が鍵です。

1. 目標設定面談で具体的なKPIや期待水準を共有・文書化しているか
2. 面談や評価で何度も警告・改善指導を行い，その記録があるか
3. 同僚との業績・姿勢・態度の比較において明確な差が客観的に示せるか

5．ローパフォーマー社員トラブルにおける裁判例

5-1．解雇を有効とした裁判例

5-2．解雇を無効とした裁判例

5-3．退職勧奨に関する裁判例

6．ローパフォーマー社員対応に弁護士が関与するメリット

6-1．解雇・配置転換・降格の法的妥当性を判断し，紛争リスクを回避

弁護士が就業規則・労働契約・過去の対応履歴を精査し，各措置の法的正当性を確保した手続きをサポートします。「やってはいけない」だけでなく「ここまでは可能」という指針を明確に示します。

6-2．指導記録・評価書など証拠の整備を支援

将来の労働審判・訴訟を見据えた証拠設計を行います。単なる記録作成の指導にとどまらず，評価の合理性を法的に担保するフォーマット設計も支援します。

6-3．社員との直接交渉を冷静・客観的に進行

感情的な対立を避け，ハラスメントと誤解されないよう配慮した中立的対応が可能です。弁護士同席により，社員側からの不当な主張を事前に抑止する効果もあります。

6-4．配置転換・教育プランなど柔軟な代替案の検討

単なる「排除」ではなく，組織内での活用可能性を模索する前向きな選択肢の提案も可能です。解雇回避努力の記録として，後の訴訟対応でも有効に機能します。

6-5．退職勧奨の適正化

退職勧奨は任意性の確保が絶対条件です。執拗な面談や威迫的言動は不法行為とされます（日立製作所事件・東武バス日光事件等）。弁護士が関与することで，適法な退職勧奨プロセスを設計します。

6-6．社内風土・士気への悪影響を未然に防止

ローパフォーマーを放置すると，他の社員の士気低下や優秀な人材の離職を招きます。早期の法的対応は，健全な組織運営の維持という観点からも重要な投資です。

7．弁護士による現場サポートの具体的内容

日本橋法律特許事務所では，以下のサポートを提供しています。

1. ローパフォーマー社員の評価・指導方針の策定支援
2. 注意・指導記録の作成支援（テンプレートの提供を含む）
3. 就業規則・人事評価制度の見直しと法的整備
4. 配置転換・降格・退職勧奨・解雇等の法的助言
5. 本人との面談への同席・対応支援
6. 労働審判・訴訟に備えた証拠整理と対応準備

8．おわりに

企業にはローパフォーマー社員を抱え続ける義務はありません。しかし，対応が不適切であれば，使用者は訴訟リスクと社会的信用の毀損という二重の代償を払うことになります。

解雇・降格・配置転換のいずれの手段であっても，「客観的証拠の積み上げ」と「段階的な改善指導の記録」なくして法的正当性は確保できません。制度の整備・実施・記録という地道なプロセスを，弁護士の助言のもとで進めることが，企業を守る最も確実な方法です。

日本橋法律特許事務所では，問題社員への対応について常時ご相談・ご依頼を承っております。企業法務に精通した弁護士が知識と経験を活かし，迅速・丁寧にトラブルの解決をお手伝いいたします。