ローパフォーマー社員への対応方法｜解雇・降格・配置転換の法的リスク

ローパフォーマー社員に対して，能力不足を理由に直ちに解雇・降格等を行うことは大きな法的リスクを伴います。特に普通解雇については，労働契約法第16条に基づき，能力不足の程度，改善指導・教育の実施状況，配置転換等の解雇回避措置，採用時に予定された職務・能力などを踏まえて，客観的合理性と社会的相当性が判断されます。実務上は，問題点の具体化→改善目標の設定→指導・教育→記録化→配置転換等の検討→退職勧奨又は解雇等の最終判断という段階的な対応が重要です。

この記事はこんな方におすすめです

• 能力不足・成績不振の社員への対応に悩んでいる経営者の方や法務・人事・総務の担当者の方
• 何度指導しても改善しない社員について，配置転換・降格・退職勧奨・解雇を検討している方
• PIP（業務改善計画）を導入・実施する際の法的リスクを確認したい方
• 能力不足を理由とする解雇について，裁判例の判断基準を把握したい方

主要用語の定義

ローパフォーマーとは，一般に，会社が求める職務上の能力・成果・行動水準を継続的に下回っている社員を指します。法律上の用語ではなく，能力不足や勤務成績不良等の問題を抱える社員を指す実務上の呼称です。

PIP（Performance Improvement Plan）とは，社員の業務上の課題を具体化し，一定期間内に達成すべき改善目標，評価基準，会社による支援等を定めて改善を図る業務改善計画をいいます。

退職勧奨とは，会社が社員に対して退職を勧め，本人の自由意思による合意退職を求めることをいいます。会社が一方的に労働契約を終了させる解雇とは異なります。

• 1．ローパフォーマー社員とは
• 2．ローパフォーマー社員対応で現場が抱えやすい悩み
• 3．解雇・降格・配置転換等の法的リスク
• 4．ローパフォーマー社員への実務対応ステップ
• 5．ローパフォーマー社員をめぐる重要裁判例
• 6．トラブルを防ぐための制度設計と運用
• 7．弁護士に相談するメリットと当事務所のサポート内容
• 8．よくある質問（FAQ）
• 9．まとめ

1．ローパフォーマー社員とは

1-1．ローパフォーマー社員の意味

企業の人事・法務・総務担当者として実務に携わっていると，「能力が明らかに不足している」「任せた業務の質・スピードが著しく低い」「何度指導しても同じミスを繰り返す」といった社員への対応に頭を悩ませることがあります。こうした社員は，一般に「ローパフォーマー（Low Performer）」と呼ばれています。

もっとも，ローパフォーマーは法律上の概念ではありません。人事評価が相対的に低いことと，解雇等の法的措置を講じることができる程度の能力不足であることは別問題です。

1-2．なぜローパフォーマー問題への対応が難しいのか

能力不足を理由に配置転換・降格・減給・退職勧奨・解雇等の措置を講じる場合には，各措置について異なる法的要件や限界があります。特に解雇については，会社側が「能力が不足している」と評価しただけで有効になるものではありません。

そのため，問題が生じてから突然処分を検討するのではなく，平時から職務内容・評価基準を明確にし，問題が生じた場合には段階的な改善指導と証拠化を進めることが重要です。

2．ローパフォーマー社員対応で現場が抱えやすい悩み

2-1．何度指導しても改善されず，対応が堂々巡りになっている

「何度も指導しているのに変わらない」「改善の見込みが見えないまま時間だけが過ぎていく」というケースがあります。しかし，「何度も注意した」という抽象的な説明だけでは，後の労働審判・訴訟で十分な立証ができない可能性があります。

何が問題だったのか，いつ，誰が，どのような改善を求め，本人がどのように回答し，その後どうなったのかを具体的に記録する必要があります。

2-2．適切に指導しても「パワハラ」と言われるのが怖い

能力不足やミスを指摘した際に，「パワハラだ」と主張されることがあります。しかし，業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示・指導まで当然にパワーハラスメントとなるわけではありません。

他方で，人格を否定する発言，大勢の前での過度な叱責，達成困難な目標の設定等は問題となる可能性があります。指導の目的・内容・方法を適正化することが重要です。

2-3．低評価を通知すると強く反発され，職場の雰囲気が悪化する

低評価に本人が納得せず，上司や人事担当者と対立することがあります。また，能力不足の状態を長期間放置すると，他の社員に業務負担が集中し，チーム全体の士気や生産性が低下することもあります。

2-4．辞めてもらいたいが，どこまで踏み込めるのか分からない

退職勧奨を行うのか，普通解雇を検討するのか，その前に配置転換や降格を行うべきなのかについて，会社が判断に迷うケースは少なくありません。それぞれ法的性質が異なるため，目的と根拠を整理して対応する必要があります。

2-5．評価制度が曖昧で，能力不足を客観的に説明できない

「期待した水準に達していない」というだけでは，本人に改善を求めることも，後に能力不足を立証することも困難です。職務内容，期待水準，評価項目，KPI等を可能な範囲で具体化する必要があります。

3．解雇・降格・配置転換等の法的リスク

3-1．能力不足を理由に解雇する場合

普通解雇について，労働契約法第16条は，「客観的に合理的な理由を欠き，社会通念上相当であると認められない場合」には権利濫用として無効になると定めています。

能力不足を理由とする解雇では，特に次の事情が重要になります。

• 採用時に予定されていた職務内容・職位・能力水準
• 能力不足や勤務成績不良の程度・継続期間
• 会社業務に生じている具体的な支障
• 会社が行った指導・教育・改善機会の内容
• 本人に改善の機会が十分に与えられていたか
• 配置転換等によって雇用を継続する余地があったか

3-2．新卒・職務非限定型と中途・職務限定型の違い

能力不足解雇では，採用時にどのような職務・能力が予定されていたのかが重要です。新卒一括採用など職務が限定されていない社員については，現在の部署で十分な成果を上げられないという事情だけでなく，他部署への配置転換等によって能力を発揮する可能性がないかを検討する必要性が高くなります。

これに対し，特定の専門能力や管理職としての能力を前提として中途採用された社員については，採用時に合意された職務内容や要求水準を満たしているかがより重要な判断要素となります。

3-3．降格・賃金引下げを行う場合

降格については，役職・職位を引き下げる人事上の降格なのか，懲戒処分としての降格なのか，職能資格・等級を引き下げて賃金減額につなげる措置なのかによって，法的な検討事項が異なります。

特に賃金を減額する場合には，就業規則・賃金規程・労働契約上の根拠を確認し，会社に認められた裁量の範囲内か，権利濫用に当たらないか，不利益変更の問題が生じないかを検討する必要があります。

3-4．配置転換を行う場合

配置転換については，労働契約上会社に配転命令権が認められる場合であっても，業務上の必要性がない場合，不当な動機・目的がある場合，または社員に通常甘受すべき程度を著しく超える不利益を負わせる場合等には，配転命令が権利濫用として無効となる可能性があります。

能力不足解雇を検討する局面では，配置転換によって雇用を継続できないかを検討した経過自体が，後の解雇の有効性判断において重要となる場合があります。

3-5．能力不足と懲戒処分を混同しない

単なる能力不足と，業務命令違反・無断欠勤・虚偽報告等の企業秩序違反は区別する必要があります。能力が足りないというだけで当然に懲戒処分を行えるわけではありません。

懲戒処分を行う場合には，就業規則上の懲戒事由に該当することに加え，処分の相当性等を検討する必要があります。

4．ローパフォーマー社員への実務対応ステップ

4-1．問題点を具体的な事実に落とし込む

まず，「仕事ができない」「能力が低い」といった抽象的評価ではなく，どの業務について，どのような問題が，どの程度の頻度で発生しているのかを具体化します。

4-2．期待する職務水準・改善目標を明示する

本人に改善を求めるためには，会社が何を求めているのかを明確にする必要があります。KPIだけでなく，納期，品質，報告方法，顧客対応，社内連携等についても，可能な限り客観的な基準を設定します。

4-3．改善指導・教育を実施する

問題点を本人に伝え，具体的な改善方法を指導します。単に叱責するのではなく，改善すべき事項，期限，会社が提供する支援，次回確認日等を明確にします。

4-4．必要に応じてPIPを実施する

PIP（Performance Improvement Plan）を実施する場合には，対象者を退職に追い込むための形式的な手続とならないよう注意が必要です。

• 改善すべき問題点を具体的に記載する。
• 達成可能かつ客観的な改善目標を設定する。
• 改善期間を明示する。
• 会社が提供する教育・支援内容を明確にする。
• 途中経過を定期的にフィードバックする。
• 最終評価の基準を事前に明示する。

4-5．経過記録と証拠化を徹底する

後に労働審判・訴訟となった場合，「会社は何を問題とし，どのような改善機会を与え，本人がどのように対応したのか」が重要になります。

• 業務上のミス・納期遅延等の具体的記録
• 人事評価シート
• 注意書・指導書・PIP
• 面談記録・議事録
• 業務指示を行ったメール・チャット
• 本人から提出された報告書・改善計画
• 必要に応じた同種・同等職務の社員との客観的比較資料

4-6．配置転換・降格等の代替措置を検討する

改善が見られない場合には，現在の職務ではなく別の職務で能力を発揮できないか，役職・職責を変更することで雇用を継続できないかを検討します。特に職務非限定型の雇用では重要な検討事項となります。

4-7．退職勧奨・解雇等の最終判断を行う

改善指導等を行っても改善が見られず，配置転換等による対応も困難な場合には，退職勧奨又は普通解雇を検討することになります。

退職勧奨では本人の自由意思を確保すること，普通解雇では労働契約法第16条に基づく客観的合理性・社会的相当性を慎重に検討することが必要です。

5．ローパフォーマー社員をめぐる重要裁判例

5-1．特定職務を前提とした中途採用者の解雇

5-2．相対評価だけでは能力不足解雇を正当化できなかった例

5-3．退職勧奨の方法が問題となった裁判例

6．トラブルを防ぐための制度設計と運用

6-1．職務内容・期待水準を明確にする

社員に何を求めるのかが曖昧であれば，能力不足の判断も曖昧になります。職務記述書，目標管理制度，評価シート等を活用し，職務内容・責任・期待水準を可能な範囲で明確化します。

6-2．評価制度を客観的に運用する

評価制度が存在していても，評価者によって基準が大きく異なったり，低評価の理由が記録されていなかったりすれば，後の紛争で十分に機能しません。評価者研修や評価会議等を通じて，運用の一貫性を確保することが重要です。

6-3．定期面談とフィードバックを記録する

低評価を年度末に突然伝えるのではなく，定期的に問題点を伝え，改善機会を与えることが重要です。面談日時，参加者，指摘事項，本人の回答，改善期限等を記録します。

6-4．管理職に適切な指導方法を教育する

能力不足社員への対応では，上司の指導方法がパワーハラスメント問題へ発展することがあります。人格否定と業務指導を区別し，具体的な事実に基づいて改善を求める方法を管理職に教育することが重要です。

7．弁護士に相談するメリットと当事務所のサポート内容

• ローパフォーマー社員の問題点・法的リスクの整理
• 改善指導方針・PIPの設計及び内容のリーガルチェック
• 注意書・指導書・警告書・面談記録等の作成支援
• 就業規則・人事評価制度・降格制度等の見直し
• 配置転換・降格・減給等の法的妥当性の検討
• 退職勧奨の進め方・条件設定・面談方法についての助言
• 退職合意書・解雇通知書等の作成・確認
• 本人又は代理人弁護士との交渉対応
• 労働審判・訴訟への対応

日本橋法律特許事務所では，ローパフォーマー社員への改善指導の段階から，配置転換・降格・退職勧奨・解雇の検討，労働審判・訴訟対応まで，企業側の立場から一貫してサポートいたします。

8．よくある質問（FAQ）

実務チェックリスト

• 対象社員に求める職務内容・役割・能力水準を明確にしているか
• 「仕事ができない」ではなく，具体的な問題行動・成果不足を特定しているか
• 本人に問題点と改善すべき事項を具体的に伝えているか
• 改善目標・期限・評価基準を明示しているか
• 必要な教育・指導・支援を実施しているか
• 面談・指導・本人の回答を記録しているか
• PIPを行う場合，達成可能な目標と合理的な期間を設定しているか
• 配置転換その他の代替措置を検討したか
• 降格・減給を行う場合，就業規則・賃金規程等の根拠を確認したか
• 退職勧奨を行う場合，本人の自由意思を害する方法になっていないか
• 解雇を検討する場合，これまでの改善指導・証拠を弁護士と確認したか

9．まとめ

ローパフォーマー社員への対応では，「能力が低いから辞めてもらう」という発想ではなく，まず会社が求める職務・能力・成果を明確にし，現在の問題点を客観的な事実として把握することが出発点となります。

その上で，改善目標の提示，指導・教育，PIP等による改善機会の付与，経過の記録化，配置転換等の検討を段階的に進めることが重要です。こうしたプロセスは社員に改善の機会を与えるだけでなく，最終的に退職勧奨や解雇等を検討せざるを得なくなった場合に，会社の判断の合理性を裏付ける重要な資料となります。

日本橋法律特許事務所では，ローパフォーマー社員への指導方針の策定，PIP・注意書等の作成，配置転換・降格・退職勧奨・解雇の法的検討から，労働審判・訴訟対応まで，企業側の立場から一貫してサポートしております。